Soft Computing

Grande distribution

CRM et DMP - Secteur de la grande distributionConnaissance client-produit, optimisation du rendement marketing et des assortiments en multi-canal et multi-format

Les enjeux

La grande distribution s’est engagée dans une guerre des prix fratricide qui exerce une pression sans précédent sur les prix ; le législateur et le fournisseur s’arcboutent pour que cette baisse des prix de vente ne se répercute pas totalement sur les prix d’achats. Pendant ce temps, les eCommerçants, sur les catégories qu’ils attaquent, paient de leur poche pour livrer gratuitement leurs clients et vendent au mieux avec des marges symboliques pour acquérir des parts de marché. Enfin, la transformation des hard discounters vers le smart discount (par la mise en œuvre de moyens marketing classiques) a accentué, comme cela a pu être vérifié au Royaume-Uni ou encore en Allemagne, la pression concurrentielle sur les distributeurs historiques.

Pour sa part, le consommateur revoit ses habitudes, se renseigne et achète sur Internet et préfère se faire livrer ou passer en drive plutôt que de passer du temps en magasins où il était exposé à des tentations d’achats d’impulsion.

Bref, le bon temps où il suffisait d’avoir un assortiment correct de produits et d’augmenter les linéaires pour voir ses ventes augmenter est bel et bien révolu. La grande distribution doit trouver des réponses urgentes :

  • Comment contrer une attaque en règle par les acteurs du e-commerce qui met sous pression les marges et les parts de marché des acteurs traditionnels, pression exacerbée par la transparence sur les prix que permet l’internet.
  • Comment accélérer un virage digital, alors que le poids de l’histoire (surabondance de mètres carrés, baux coûteux, poids des effectifs en magasin, cohérence des prix on et offline, …) ralentit le mouvement,
  • Comment accompagner un comportement client qui a basculé en quelques années, au détriment des réseaux traditionnels pour privilégier les interactions sur les canaux digitaux et en particulier en mobilité.
  • Comment réagir à une économie du partage (achats groupés, co-achats, location, achats d’occasion, paiement à l’usage,…) qui remet en cause une partie du modèle de la distribution basée sur des achats d’impulsion.
  • Comment transformer en opportunité l’inversion du rapport de force consommateur-enseigne dans lequel c’est le client qui aujourd’hui peut parler plus haut et fort, notamment sur les réseaux sociaux, face à la communication de l’enseigne.

Propositions de valeur

Face à ces ruptures sans précédent, nous aidons la grande distribution autour de quelques réponses simples :

  • Capitaliser sur la donnée : que ce soit les données clients, les achats, les posts, les pages vues ou les données third-party, les distributeurs doivent collecter et analyser toutes les données possibles et imaginables pour compenser une fréquence d’interactions plus faible que celle dont bénéficient leurs concurrents digitaux.
  • Personnaliser les offres : l’hyper-personnalisation n’est même plus un facteur différenciant dans la distribution spécialisée, c’est une simple question de survie. La collecte et l’analyse des données doit aboutir à la personnalisation jusqu’à l’individu des offres, des prix et des services, et ceci sur tous les canaux, y compris le magasin, la caisse ou le responsable en rayon.
  • Innover : que ce soit dans le périmètre de l’offre (market-places, corners…) ou dans le modèle de distribution (popup stores, datasharing avec les fournisseurs, …), les distributeurs doivent repenser leurs concepts même pour trouver des recettes gagnantes et enrayer la montée en puissance de leurs concurrents digitaux.
  • Améliorer l’expérience client multi-canal : le distributeur doit répondre à l’attente de consommateurs qui veulent switcher entre les canaux que ce soit pour s’informer, acheter ou consommer des services. L’expérience client est la clé de voute de la satisfaction ; pour être sans couture, elle doit reposer sur des systèmes d’informations urbanisés, des référentiels clients et produits uniques et partagés par les points de contacts et des frontaux dont l’ergonomie doit être au niveau de ce que proposent les géants du net afin d’inviter au web-to-store et au web-in-store plutôt que de le combattre.
  • Développer l’agilité : en transversal, ces réponses stratégiques doivent être déployées rapidement et pouvoir évoluer à une vitesse qui n’est pas dans les traditions de ce secteur souvent organisé en silos par canaux et par fonction. Ceci passe notamment par des plus en plus de solutions soit dans le cloud soit simplement sous forme de centres de services « à la demande ».

Exemples de mission

  • Centre de services multi-marques et multi-pays pour la gestion des campagnes marketing et les études datamining.
  • Accompagnement pour le cadrage DMP & CRM omnicanal.
  • Convergence du online et du offline, définition d’une organisation cible, de processus optimisés, d’outils communs et d’une trajectoire.
  • Définition d’une segmentation client.
  • Création et maintien d’un référentiel produit unique entre différents formats/marques.
  • Production des bilans d’opérations marketing par marque.
  • Suivi de lancement de nouvelles marques et de leur performance.
  • Suivi d’un baromètre de satisfaction en "temps réel".
  • Cadrage et schéma directeur marketing relationnel.
  • Conception et exploitation technico-fonctionnel d’un programme de fidélité.

Extrait de références

Auchan, Carrefour, Casino, Intermarché, Leclerc, System U.

 

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