Soft Computing

Distribution spécialisée

CRM et DMP - Secteur de la distribution spécialiséeConnaissance client-produit, optimisation du rendement marketing et des assortiments en multi-canal et multi-format

Les enjeux

Il faut bien entendu distinguer la distribution spécialisée selon les catégories. L’urgence et la hiérarchie des priorités stratégiques varient selon les fréquences et les montants moyens : la distribution textile a des problématiques spécifiques qui sont différentes de celles, par exemple, d’un distributeur de produits high-tech.

Pour autant, les moteurs profonds de la mutation à laquelle toutes les catégories de la distribution spécialisée doivent faire face sont globalement les mêmes :

  • Une attaque en règle par les acteurs de l’eCommerce qui met sous pression les marges et les parts de marché des acteurs traditionnels, pression exacerbée par la transparence sur les prix que permet l’internet.
  • Un virage digital entravé par le poids de l’histoire (surabondance de mètres carrés, baux coûteux, poids des effectifs en magasin, cohérence des prix on et offline, …),
  • Un comportement client qui a basculé en quelques années, au détriment des réseaux traditionnels pour privilégier les interactions sur les canaux digitaux et en particulier en mobilité.
  • Une économie du partage (achats groupés, co-achats, location, achats d’occasion, paiement à l’usage,…) qui remet en cause une partie du modèle de la distribution spécialisée basée sur des achats d’impulsion.
  • Une inversion du rapport de force consommateur-enseigne dans lequel c’est le client qui aujourd’hui peut parler plus haut et fort, notamment sur les réseaux sociaux, face à la communication de l’enseigne.

Propositions de valeur

Face à ces ruptures sans précédent, les réponses stratégiques sont assez simples :

  • Capitaliser sur la donnée : que ce soit les données clients, les posts, les pages vues ou les données third-party, les distributeurs doivent collecter et analyser toutes les données possibles et imaginables pour compenser une fréquence d’interactions plus faible que celle dont bénéficient leurs concurrents digitaux, afin de développer la connaissance client et d’identifier de nouveaux leviers d’actions marketing et commerciaux.
  • Mettre en place des scenarii d’animation marketing omnicanal qui permettront de développer la valeur du client à chaque étape de son cycle de vie : recrutement, développement de la mixité canal, réachat sur consommables, up sell et cross sell, rétention, fidélisation.
  • Personnaliser les offres : l’hyper-personnalisation n’est même plus un facteur différenciant dans la distribution spécialisée, c’est une simple question de survie. La collecte et l’analyse des données doit aboutir à la personnalisation jusqu’à l’individu des offres, des prix et des services.
  • Innover : que ce soit dans le périmètre de l’offre (market-places, corners…) ou dans le modèle de distribution (popup stores, datasharing avec les fournisseurs, …), les distributeurs doivent repenser leurs concepts même pour trouver des recettes gagnantes et enrayer la montée en puissance de leurs concurrents digitaux.
  • Améliorer l’expérience client multi-canal : le distributeur doit répondre à l’attente de consommateurs qui veulent switcher entre les canaux que ce soit pour s’informer, acheter ou consommer des services. L’expérience client est la clé de voute de la satisfaction ; pour être sans couture, elle doit reposer sur des systèmes d’informations urbanisés, des référentiels clients uniques et partagés par les points de contacts et des frontaux dont l’ergonomie doit être au niveau de ce que proposent les géants du net afin d’inviter au web-to-store et au web-in-store plutôt que de le combattre.
  • Développer l’agilité : en transversal, ces réponses stratégiques doivent être déployées rapidement et pouvoir évoluer à une vitesse qui n’est pas dans les traditions de ce secteur souvent organisé en silos par canaux et par fonction.

Exemples de mission

  • Centre de services multi-marques et multi-pays pour la gestion des campagnes marketing et les études datamining,
  • Cadrage et schéma directeur marketing relationnel omnicanal (connaissance client, animation digitale et CRM),
  • Accompagnement pour le cadrage et le choix d’une DMP, dans un contexte d’animation CRM omnicanal,
  • Convergence du online et du offline, définition d’une organisation cible, de processus optimisés, d’outils communs et d’une trajectoire,
  • Définition d’une segmentation client,
  • Diagnostic et définition du Service Client on & offline,
  • Production des bilans d’opérations marketing par marque,
  • Suivi de lancement de nouvelles marques et de leur performance,
  • Suivi d’un baromètre de satisfaction en "temps réel",Conception et exploitation technico-fonctionnel d’un programme de fidélité.

Extrait de références

BHV, Boulanger, Castorama, Chattawak, Conforama, Darty, Decathlon, Etam, Fnac, Galeries Lafayette, Leroy Merlin, Orcanta, Petit Bateau, Printemps, Sephora, Groupe Beaumanoir, Maisons du monde, Vivarte.

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